Инструмент руководителя

Встречи с Лёшей и Владом

Разбор ситуации со штрафом ФБС — как провести индивидуальные встречи, дать корректную обратную связь и зафиксировать договорённости

1,8 млн ₽ штраф ФБС, о котором не сообщили
2 отдельные встречи
BOFF модель обратной связи
50к / 100к / 500к пороги информирования
1
Что произошло
Контекст, который важно держать в голове перед встречами
Инцидент

В первый день работы на ФБС выяснилось, что накоплен штраф за отмены заказов на 1 800 000 рублей. Ты узнал об этом не от Лёши или Влада — информация всплыла самостоятельно.

Когда ты начал разбираться — Лёша отреагировал спокойно: «типа, так и должно быть». Это ключевой сигнал: сотрудники не видят проблемы в том, что не информируют тебя о критических ситуациях.

Почему это важно
  • Ты в кризисном режиме — тебе нужна вся информация для быстрых решений
  • Без информации ты не можешь директивно управлять и влиять на результат
  • Такая модель поведения ведёт к системному недоверию и ручному контролю
Возможные причины
  • Хотели решить на своём уровне, не отвлекать тебя
  • Боялись реакции или последствий
  • Не считают это критичным — нет понимания пороговых сумм

Узнаешь истинную причину только на встрече — не домысливай заранее

2
Порядок встреч
Влад находится в подчинении у Лёши — важно говорить с каждым отдельно
01
Сначала
Встреча с Владом

Влад — подчинённый Лёши. Сначала узнаёшь его версию ситуации. Он не нёс ответственность за финальное решение — важно понять его мотивы отдельно от Лёши.

Не упоминай разговор с Лёшей до и во время встречи.

→
02
Потом
Встреча с Лёшей

Лёша — руководитель, который отреагировал «так и должно быть». Это более критичная встреча. Лёша несёт ответственность за то, что система не работает.

К этому моменту у тебя уже есть полная картина.

3
Структура диалога
Три обязательных блока — сначала слушаешь, потом даёшь обратную связь, потом фиксируешь договорённости
1
Узнать ситуацию со слов сотрудника
Дай человеку рассказать своими словами — что произошло, как он видит ситуацию, почему принял именно такое решение. Никаких обвинений, только интерес. Это важно: ты можешь услышать то, чего не ожидал.
Вопрос 1 — ситуация
«Расскажи мне своими словами — что произошло с ФБС, как ты это видишь?»
Вопрос 2 — мотив
«Я спрашиваю не с точки зрения обвинения — мне искренне интересно понять, что тебя побудило решать это самостоятельно, а не прийти ко мне?»
2
Дать обратную связь по модели BOFF
После того как выслушал — переходишь к своей ОС. Используешь модель BOFF: описываешь поведение → результат → свои чувства → к чему это ведёт. Без оценок личности — только про конкретные действия и последствия.
B
Behaviour — поведение

Описываешь конкретное действие или бездействие. Без оценок — только факты.

«Произошла ситуация с ФБС — накопился штраф в 1,8 млн рублей. Ты принял решение меня об этом не информировать и разбираться самостоятельно.»
O
Outcome — результат

Что произошло в итоге. Какие последствия для бизнеса и для процесса принятия решений.

«Я узнал об этом самостоятельно — не в момент, когда можно было повлиять, а уже по факту. Мы с тобой договаривались, что в кризисном режиме я участвую в ключевых решениях. Я не смог это сделать — потому что не было информации.»
F
Feelings — чувства

Твои чувства по этому поводу. Это важно — не «ты сделал плохо», а «я чувствую».

«Честно — я чувствую разочарование и непонимание. Мне важно быть в курсе того, что происходит. Когда я узнаю об этом последним — у меня возникает ощущение, что мне не доверяют или не считают нужным вовлечь.»
F
Future — будущее

К чему это может привести, если модель поведения не изменится. И что изменится, если изменится.

«Если так продолжится — я буду вынужден сам ходить и выяснять, что происходит в каждом блоке. Это превращается в ручной контроль, которого я очень не хочу. Давай договоримся по-другому — как это будет работать дальше.»
3
Зафиксировать договорённости
В конце встречи — конкретные правила про то, как будет работать информирование в кризисном режиме.
💰
Пороги информирования (кризисный режим) — пример для обсуждения
Например: суммы выше 50 000 рублей — информируешь меня. Выше 100 000 рублей — согласовываешь решение. Выше 500 000 рублей — я участвую напрямую. Конкретные пороги — договоритесь на встрече.
⚡
Скорость
Критические ситуации — сообщаешь в момент, когда они возникают, а не по факту. Лучше лишний раз написать, чем я узнаю со стороны.
📋
Что именно информируешь
Всё, что касается доходной и расходной части. Проблемы с платформой, штрафы, задержки отгрузки, конфликты с партнёрами. Если сомневаешься — написать лучше, чем не написать.
🤝
Горизонт действия договорённости
Пока мы в кризисном режиме. Как только выйдем — перейдём к более автономному режиму. Сейчас это временная необходимость, а не признак недоверия.
4
Если поведение не меняется
Три шага эскалации — от ОС до управленческого решения
Шаг 1
Первая ОС (сейчас)

Встречи с Владом и Лёшей. Рассказываешь ситуацию, даёшь ОС по BOFF, фиксируешь договорённости. Тон — рабочий, без давления. Задача — чтобы человек понял и скорректировался.

Шаг 2 — через месяц
Повторная ОС (если не изменилось)

Снова встреча — более директивная. Ссылаешься на прошлый разговор: «Мы с тобой уже это обсуждали, изменений я не вижу». Даёшь ОС по той же модели, но жёстче формулируешь последствия.

Шаг 3 — если снова
Управленческое решение

Три раза — значит не корректируется. Вывод: либо мотивационная проблема, либо выгорание, либо фундаментальное несовпадение. На этого сотрудника в этом блоке рассчитывать нельзя — принимаешь управленческое решение.